Doushi berarti kata kerja. Ji berarti sendiri atau dengan sendirinya, sedangkan ta berarti (pihak) lain. Jidoushi artinya kata kerja yang menggambarkan kejadian/kerja yang terjadi dengan sendirinya, atau dilakukan sendiri oleh subjek. Sedangkan tadoushi adalah kejadian/kerja oleh subjek kepada suatu objek.

Salah satu contoh pasangan kata kerja intransitif-transitif dalam bahasa Jepang adalah deru (keluar, intransitif) dan dasu (mengeluarkan, transitif). Saya punya sedikit cerita tentang dua kata kerja ini.

Saat ini saya diberi amanah untuk memimpin sebuah perusahaan Jepang di bidang plastic molding injection yang baru beroperasi sekitar 3 tahun. Selama ini kami membuat barang-barang pesanan dari perusahaan induk di Jepang, untuk dipasarkan di Jepang dan beberapa negara lain. Namun tahun ini pesanan dari Jepang menurun drastis, sehingga kami dihadapkan pada kemungkinan kami akan merugi.

Untuk menutupi kerugian, kami menerima pekerjaan maklun (subkontrak). Nilai pekerjaan yang kami terima cukup rendah, karena perusahaan mitra kami yang memberi pekerjaan itu juga sedang melakukan cost down secara ketat. Kami yang selama ini terbiasa mendapat order dengan margin keuntungan besar dari Jepang merasa berat melakukan pekerjaan ini.

Namun dengan pertimbangan bahwa ada sedikit pekerjaan lebih baik dari tidak sama sekali, kami putuskan untuk menerima pekerjaan ini. Minimal mesin tidak menganggur dan biaya-biaya rutin (overhead) bisa tertutupi.

Dengan kesadaran sejak awal bahwa pekerjaan ini murah nilainya, kami sangat berhati-hati. Segala macam biaya yang bisa dipotong kami potong. Berbagai cara kami lakukan untuk berhemat. Yang terpenting, tingkat apkiran (reject) kami tekan sekecil mungkin.

Setelah beberapa lama berjalan, kami menyadari bahwa pekerjaan ini ternyata bisa memberikan laba. Tidak besar memang. Tapi ada. Dan itu lebih dari sekedar menutup pengeluaran rutin. Saat menyadari hal itu saya berkata kepada teman saya: „Rieki wa deru mono dewa naku, dasu mono da.“ Secara harfiah kalimat itu berarti, „Laba itu tidak keluar, tapi (kita) keluarkan.“ Maksudnya adalah laba itu tidak dihasilkan dari harga yang dihasilkan dari negosiasi dengan pembeli, tapi dari berbagai efisiensi yang kita lakukan dalam proses produksi.

Ilustrasi kecil di bawah ini mungkin bisa lebih memperjelas. Secara umum hubungan antara biaya produksi(P), harga jual(J), dan laba (L) adalah sebagai berikut:
P + L = J
Artinya kita menentukan harga jual produk kita dengan mempertimbangkan biaya produksi dan laba yang ingin kita peroleh. Namun dalam banyak kasus kita tidak bebas menentukan harga jual. Harga jual seringkali sudah ditentukan oleh pasar. Dalam situasi itu rumusnya berubah menjadi:
J – P = L
Dari harga jual yang sudah tertentu itu yang bisa kita lakukan untuk memperoleh dan memperbesar laba adalah dengan menekan ongkos produksi.

Kata deru dan dasu, sama-sama bisa digunakan untuk menggambarkan suatu keadaan, yaitu sesuatu yang keluar. Tapi pilihan atas kata transitif atau transitif memberi semangat yang berbeda. Kata kerja transitif mewakili semangat kita untuk melakukan sesuatu, bukan menerima atau menyerah begitu saja pada keadaan.

Ada satu lagi pasangan kata kerja yang bagi saya juga memberi inspirasi, yaitu kowareru (rusak) dan kowasu (merusak). Bentuk lampau kedua kata kerja ini masing-masing kowareta dan kowashita. Saat melakukan eksperimen keteledoran saya menyebabkan sebuah alat laboratorium rusak.

Saya melaporkan kejadian itu kepada Sensei (profesor) saya. Dalam logika bahasa Indonesia otak saya berkata, “Alat itu rusak.” Logika itu saya terjemahkan dalam bahasa Jepang, sehingga dari mulut saya keluar kalimat „Souchi (alat) ga kowareta.” Setelah mendengar penjelasan saya, Sensei menjawab,“Kore wa kowareta janaku, kowashita desho.“ (Ini sih bukan rusak, tapi kamu rusakkan.)

Ada perbedaan mendasar pada dua kata kerja di atas. Kowareru berarti alat itu rusak dengan sendirinya. Sedangkan kowasu berarti ada sesuatu yang menyebabkan kerusakan, dan sesuatu itulah yang (harus) bertanggung jawab. Mengungkapkan kejadian di atas dengan kata kowareru adalah bentuk pengingkaran tanggung jawab tersebut.

Di akhir tulisan ini saya akan kutipkan sebuah ilustrasi dari buku Seven Habits tulisan Stephen Covey. Kali ini bukan tentang pasangan kata kerja transitif dan intransitif. Tapi tentang kata benda dan kata kerja transitif.

Ada seseorang yang berada di ambang perceraian. Dia merasa sudah tidak ada lagi cinta antara dia dengan istrinya. Dia meminta nasihat pada Stephen Covey.

“Cintai dia.” Nasihat Stephen.

“Itu tidak mungkin.”

“Kenapa?”

“Cinta itu sudah tidak ada antara aku dan dia. Bagaimana aku bisa mencintai dia?”

“Bisa. Cintai dia.”

“Tidak mungkin.”

“Ingat. Cinta itu kata kerja. Kata kerja transitif. Cintai dia. Lakukan usaha untuk mencintai dia. Maka cinta itu akan tumbuh di hatimu dan di hatinya.”

http://berbual.com

„Mas kerja di perusahaan Jepang, ya?“

„Iya.“

„Stress nggak, Mas?“

„Nggak. Emang kenapa?“

„Kan orang Jepang itu disiplin banget. Kata orang-orang di perusahaan Jepang terlambat masuk kerja satu menit aja nggak boleh.“

„Emang iya.“

„Apa nggak stress dengan situasi kerja seperti itu?“

„Kamu muslim?“ sekarang saya yang gantian bertanya.

„100%, Mas.“

„Kalau kamu puasa, saat sudah masuk waktu subuh, kamu masih boleh sahur?“

„Nggak.”

“Terlambat satu menit pun nggak boleh?“

“Nggak.”

“Stress nggak kamu?”

+++

Terlambat satu menit bagi banyak orang dianggap hal yang masih bisa ditolerir. Padahal dalam urusan keterlambatan perkaranya bukan soal satu atau dua menit. Terlambat adalah terlambat. Satu menit itulah yang membedakan orang yang berdisiplin dengan yang tidak. Itulah soalnya.

Banyak orang yang pernah bersinggungan dengan orang-orang dari negara maju terkesan melihat bagaimana mereka disiplin dalam soal waktu. Tapi mungkin banyak dari mereka yang tidak menyadari bahwa suatu negara tidak mungkin bisa maju kalau penduduknya tidak disiplin.

Kota-kota besar di negara maju biasanya ditopang dengan sistem transportasi massal yang handal. Salah satunya adalah kereta bawah tanah (subway). Pada kota yang sibuk, bahkan super sibuk, di tiap stasiun kereta keluar/masuk hanya berselang 1-2 menit dengan kereta berikutnya. Tanpa disiplin waktu, subway tidak akan berfungsi sebagai angkutan massal. Lebih buruk dari itu, terlambat satu menit pada subway bisa menjadi sebab terjadinya tabrakan.

Sebaliknya, perusahaan penerbangan kita dikenal buruk reputasinya, salah satu sebabnya karena sering terjadinya keterlambatan.

Perusahaan manufaktur Jepang merajai industri dunia. Kunci utamanya adalah improvement (kaizen) dalam proses produksi, sehingga dicapai efisiensi. Dengan begitu ongkos produksi bisa ditekan, yang artinya keuntungan meningkat.

Salah satu caranya adalah dengan menerapkan system Kanban atau Just In Time. Bahan baku masuk, langsung ke production line, berpindah dari satu unit produksi ke unit berikutnya tanpa berhenti. Ini berlangsung terus hingga diperoleh barang jadi di akhir production line, dan barang jadi langsung dikirim ke pembeli.

Sistem ini menghemat waktu, dan tentu saja menghemat biaya. Tapi tidak hanya itu. Dengan sistem ini tidak lagi diperlukan gudang, baik untuk bahan baku, barang setengah jadi, serta barang jadi. Artinya tidak diperlukan lagi investasi untuk membuat gudang. Juga tidak diperlukan penumpukan stok yang mengganggu cash flow perusahaan.

Semua itu, sekali lagi, hanya bisa dicapai dengan disiplin yang tinggi. Jangankan terlambat satu menit, satu detik saja pun sudah bisa membuat system gagal mencapai tujuan.

Itu hanya beberapa contoh kecil saja. Jadi, masihkah Anda menganggap terlambat satu menit sebagai persoalan kecil?

http://berbual.com

    Tsukiai sedernananya bisa diartikan sebagai “berhubungan” atau “menemani”. Dalam hubungan pribadi ia bisa bermakna “pacaran”. Secara lebih luas ia bermakna “sebuah hubungan baik yang perlu/harus dijaga secara jangka panjang”. Dalam konteks bisnis hal itu antara lain diwujudkan dengan memakai produk dari rekanan di mana kita memiliki hubungan baik. Itulah pesan yang hendak disampaikan oleh rekan Jepang saya tadi.

    Perusahaan tempat saya bekerja saat ini induknya ada di Hiroshima. Kota ini adalah home-base produsen mobil Mazda. Kebetulan perusahaan induk di Hiroshima menyuplai beberapa komponen kebutuhan Mazda. Maka sebagai wujud ekspresi tsukiai tadi, seluruh mobil operasional di perusahaan induk bermerk Mazda. Tahun lalu kabarnya perusahaan mengganti beberapa mobil operasional yang sebanarnya belum terlalu perlu diganti dengan mobil-mobil model terbaru. Lagi-lagi itu dilakukan dalam rangka tsukiai.  

    Ekspresinya tidak sekedar dalam lingkup kebutuhan perusahaan, namun juga dalam lingkup kebutuhan pribadi. Seorang eksekutif di perusahaan induk terpaksa menghadiahkan sepatu golfnya bermerk Mizuno kepada temannya saat perusahaan mulai melakukan kerja sama bisnis dengan produsen alat olah raga Asics. Demikian pula, beberapa orang Jepang karyawan perusahaan yang menjadi pemasok perusahaan grup saya, produsen obat nyamuk, memilih produk perusahaan grup saya itu, sekali lagi dalam rangka tsukiai.

    Merawat hubungan tsukiai ini di satu sisi menghasilkan keuntungan. Perusahaan tempat saya bekerja saat ini mengimpor bahan baku berupa bijih plastik, utamanya dari sebuah perusahaan trading di Jepang. Karena perusahaan ini sudah memiliki hubungan yang sangat baik dengan perusahaan induk, kami bisa memperoleh bahan baku dengan harga khusus, sehingga bahan baku yang kami impor bisa lebih murah dari yang beredar di pasaran Indonesia. 

    Pada prinsipnya perusahaan-perusahaan Jepang akan memberikan layanan yang baik, dalam rangka tsukiai tadi. Mereka menerapkan prinsip mengambil untung sedikit, tapi dalam jangka yang sangat panjang. Karena itu mereka menghindari cara-cara mengambil untung besar tapi dengan mencurangi pelanggan. Karena cara seperti ini hanya akan menghasilkan hubungan jangka sangat pendek.

    Namun sekekali saya merasakan tsukiai ini sebagai belenggu. Suatu saat kami membutuhkan sejumlah bahan baku. Lalu saya mintakan penawaran dari representative office pemasok kami di Jakarta. Beberapa lama berselang penawaran tak kunjung dikirim. Padahal kebutuhan kami sudah mendesak. Saya usulkan kepada atasan saya untuk mengontak sales office produsen material yang kami butuhkan, yang kebetulan juga punya representative di Jakarta. Tapi atasan saya menolak. Lagi-lagi dengan alasan tsukiai.

    Kerap kali belenggu tsukiai itu tampak tak lagi rasional. Rekan senior saya berniat mengganti perusahaan asuransi yang melayani perusahaannya, karena rate yang mereka tawarkan dia nilai terlalu tinggi. Tapi niatnya itu tak kesampaian. Dewan direksi tetap memutuskan untuk memakai perusahaan tadi, lagi-lagi dengan alasan tsukiai. Tapi rekan saya tadi tetap berkeras. Kali ini yang jadi sasarannya adalah perusahaan penyedia jawa penyewaan mobil. Mendengar ia hendak memutus kontrak, general manager penyedia jasa tadi menelponnya, mengajukan protes. Alasannya “kita kan sudah demikian lama bekerja sama, jangan semudah itu memutus kontrak.” Tapi teman saya berprinsip, justru karena sudah berhubungan lama, seharusnya ia mendapat harga yang lebih murah.

    Mindset tsukiai yang melekat di kepala orang-orang Jepang yang bertugas di Indonesia seringkali menimbulkan friksi dalam manajemen perusahaan. Salah satu contoh kasusnya adalah kejadian yang dialami oleh rekan senior saya tadi. Contoh lain saya alami beberapa hari yang lalu.

    Kompresor di pabrik kami rusak. Hasil analisa kami kerusakan ini terjadi karena kesalahan set-up instalasi. Tapi kami temukan kesalahan ini setelah masa garansi lewat. Engineer saya yang orang Jepang ngotot menuntut agar pemasok kompresor itu memperbaiki secara gratis, menyediakan kompresor pengganti selama perbaikan, bahkan dia menyebut-nyebut soal ganti rugi akibat produksi kami yang tersendat. Hasil negosiasi saya dengan pemasok adalah mereka bersedia memperbaiki kerusakan dengan ongkos kerja gratis, tapi biaya suku cadang kami keluarkan. Mereka meminjamkan kompresor cadangan, tapi instalasinya atas biaya kami. Dan tidak ada kompensasi kerugian atas terhambatnya proses produksi kami.

   Agak sulit bagi saya untuk meyakinkan engineer saya bahwa hasil negosiasi saya tadi itu sudah maksimal. Kalau pemasok tadi perusahaan Jepang, mungkin hasilnya akan berbeda. Mungkin akan lebih banyak tuntutan engineer saya tadi akan dipenuhi. Perusahaan Jepang mungkin akan mau “berkorban” saat ini, demi menjaga hubungan baik, untuk memperoleh pelanggan yang loyal. Perusahaan non-Jepang sepertinya tidak terlalu peduli dengan hubungan jangka panjang itu. Setidaknya tidak dalam kadar yang dianut oleh perusahaan Jepang pada umumnya.

    Hal-hal semacam ini kalau tidak dijelaskan dengan baik akan menimbulkan kesalahpahaman antara expatriat Jepang dengan staf lokal. Mereka mungkin akan menganggap staf lokal yang tidak becus bernegosiasi, atau pemasok lokal yang culas.

       Sekitar 3 bulan yang lalu, perusahaan tempat saya bekerja mengajukan restitusi PPN ke Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Madya Bekasi . Jumlahnya lumayan untuk ukuran sebuah PMA berskala kecil. Semua dokumen saya lengkapi, lalu permohonan saya ajukan. Saya ketar ketir. Di masa lalu restitusi PPN adalah salah satu objek perasan petugas pajak. Suara-suara di sekitar saya bernada sama soal ini. “Kembali 50% itu bagus, bisa 70% excellent.”

       Meski yakin tidak ada yang salah dengan dokumentasi perpajakan perusahaan kami, saya tetap ketar ketir. Salah satunya karena trauma masa lalu. Ada saja kesalahan yang diungkit petugas pajak untuk membuka pintu negosiasi soal imbalan kalau nanti dana yang direstitusi sudah cair. Kali ini pun saya pasrah. Pokoknya serahkan saja dulu aplikasinya, kalau ada “masalah” ya siap-siap negosiasi.

       Prosesnya berjalan relatif cepat. Setelah beberapa kali diminta melengkapi dokumen, disertai kunjungan petugas, akhirnya saya dapat kabar bahwa restitusi kami disetujui, nyaris tanpa koreksi. Sejauh prosesnya berjalan, tidak ada isyarat dari petugas untuk minta sesuatu.

      Situasi ini jelas membingungkan buat saya.  Biasanya belum-belum sudah ada bisik-bisik, isyarat, dan lain-lain. Bagaimana saya harus bersikap? Kalau saya tawarkan sesuatu, saya khawatir dituduh menawarkan suap. Kalau saya diam saja, bisa-bisa masalah perpajakan saya dipersulit di masa depan.  

      Dalam hati saya bertekad, sebisa mungkin saya tidak ingin memberi sesuatu ke petugas pajak. Sejauh yang sudah berjalan, saya lihat sudah ada beberapa perbaikan nyata dalam pelayanan mereka. Tapi soal uang imbalan ini adalah soal yang paling krusial. Kalau saya tawarkan sesuatu, meski mereka tidak meminta, boleh jadi mereka juga tidak akan menolak. Kalau itu terjadi, saya justru turut berperan dalam merusak tatanan baru yang dicanangkan lewat reformasi birokrasi.

      Konsultasi juga saya lakukan dengan teman-teman yang punya kepedulian tentang masalah ini. Ada yang masih menjalankan tradisi lama, memberi sesuatu pada petugas, dan petugas itu menerimanya. Tapi akhirnya saya memutuskan untuk tidak memberi apapun ke petugas.

      Akhirnya tadi pagi staf saya memberi tahu bahwa uang restitusi sudah masuk ke rekening kami. Sekali lagi saya sempat bingung harus berbuat apa. Nah, kebetulan hari ini atas undangan kami datang 2 orang petugas dari Seksi Pelayanan KPP Madya Bekasi untuk menjelaskan soal kewajiban punya NPWP kepada karyawan perusahaan kami. Ketika penyuluhan selesai, pas jam makan siang. Saya tawarkan kepada mereka untuk makan siang bersama. Tapi mereka menolak.

      Di masa lalu, adalah lumrah kalau perusahaan menjamu makan petugas pajak. Di situ negosiasi dapat dimulai. Kali ini petugas sepertinya benar-benar menutup peluang itu. Meski mereka bukan petugas yang tadinya mengurusi restitusi saya, sikap mereka ini bagi saya mewakili sikap institusi. Maka tekad saya bulat. Sama sekali tidak perlu memberi imbalan kepada petugas. Kalau itu saya lakukan saya melanggar hukum. Dan lebih buruk lagi, saya merusak tunas reformasi yang sebetulnya juga saya harapkan untuk tumbu dan berkembang.

      Tulisan ini adalah wujud rasa syukur saya atas perubahan di Kantor Pajak. Perubahan ini tentu belum mencerminkan hasil reformasi secara menyeluruh. Tapi serpihan peristiwa ini bagi saya adalah titik penting bagi perubahan menuju Indonesia yang lebih baik. 

     Reformasi adalah soal perubahan mind set. Petugas pajak sudah menunjukkan perubahan itu. Masalahnya, bisakan wajib pajak mengubah mind set mereka? Saya sendiri merasakan betapa sulit mengubah mind set itu. Perlu banyak konsultasi hingga saya sampai pada kesimpulan bahwa petugas pajak sudah berubah.

      Bagi mereka yang selama ini diuntungkan oleh kebusukan petugas pajak, cerita seperti yang saya alami ini boleh jadi merupakan lonceng kematian buat mereka. Semoga petugas pajak bisa konsisten, termasuk dalam menangani para wajib pajak yang nakal. Dari saya, sikap petugas pajak ini semakin mempertebal komitmen saya untuk senantiasa mengelola urusan perpajakan secara sahih.

Menjadi pimpinan sebuah perusahaan manufaktur Jepang memberi saya kesempatan untuk berkunjung ke berbagai perusahaan lain, umumnya perusahaan Jepang juga. Dalam setiap kesempatan kunjungan, selalu ada hal menarik untuk diperhatikan dalam berbagai sudut pandang, di antaranya dari sisi manajemen sumber daya manusia. Salah satu yang menarik buat saya adalah interaksi antara ekspatriat Jepang dengan pekerja (buruh) lokal. 

Cerita yang cukup banyak muncul adalah tentang bagaimana pekerja kita melakukan berbagai trick untuk menghindari beban kerja. Di sebuah perusahaan plastic molding injection misalnya, pekerja pada shift malam memperpendek cycle time mesin, sehingga mereka bisa mencapai target (kuantitas) produksi dapat dipenuhi sebelum waktu shift mereka selesai. Sisa waktu yang diperoleh dari pemendekan itu digunakan oleh pekerja untuk tidur. Tentu saja kualitas produk akan menurun. Para pekerja itu cukup “cerdik”, mereka menyembunyikan produk yang tidak memenuhi standar mutu di bagian bawah pada saat pengepakan.

Cerita lain adalah soal cuti haid. Mayoritas pekerja wanita mengambil cuti haid satu sampai dua hari dalam sebulan. Jumlah hari cuti ini rata-rata lebih banyak dari jumlah hari cuti tahunan. Uniknya cuti itu kebanyakan diambil pada awal pekan (Senin), atau menjelang akhir pekan (Jumat). Tentu sulit untuk memastikan apa benar karyawan tersebut sedang haid pada hari itu. Lucunya ada karyawan yang mengambil cuti melahirkan, padahal sampai bulan sebelumnya dia masih rutin mengambil cuti haid.

Yang lebih sulit bagi orang Jepang adalah masalah yang bersinggungan dengan agama, karena sensitif. Sering ditemukan karyawan berpura-pura pergi shalat, kemudian berlama-lama di mushalla untuk mengulur waktu agar bisa beristirahat. Ketidakpahaman mereka terhadap soal-soal agama membuat mereka sulit bersikap tegas dalam kasus-kasus seperti ini.

Tentu tidak semua buruh kita berperi laku demikian. Namun bagi orang-orang Jepang, kelakuan seperti itu adalah sesuatu yang tak pernah terpikirkan akan terjadi di tempat asal mereka. Buruh di Jepang dikenal berdisiplin tinggi. Mereka menganggap pekerjaan yang diamanahkan sebagai tanggung jawab (sekinin) yang harus ditunaikan dengan sebaik-baiknya (shikkari), dan kegagalan menunaikan tanggung jawab itu menimbulkan gangguan pada pekerjaan orang lain (meiwaku). Itulah antara lain basis moral yang membentuk disiplin mereka.

Lebih menarik lagi adalah bagaimana ekspatriat Jepang itu bersikap atas kejadian-kejadian yang merupakan culture shock tersebut. Sebagian ekspatriat yang saya temui menghabiskan waktunya dengan mengeluh, mencela, dan tak jarang mencaci maki peri laku buruh kita tersebut. Perilaku ekspatriat ini kemudian tergambar pada kacaunya manajemen perusahaan. Berbagai pihak sibuk saling tunding, saling menyalahkan atas setiap masalah yang muncul, bukan mencari solusi.

Beberapa ekspatriat lain berusaha memahami masalah, mencari akar persoalannya, khususnya dengan mengenal budaya dan kebiasaan masyarakat setempat. Dari situ dibuatlah peraturan-peraturan yang mampu mengantisipasi peri laku tidak disiplin tersebut. Prinsipnya, apa yang berhasil diterapkan dengan baik di Jepang tidak otomatis akan berhasil dengan baik pula di Indonesia, (suatu hal yang mungkin diharapkan oleh Jepang-jepang tukang keluh seperti yang saya jelaskan di atas) karena budaya dan kebiasaan masyarakatnya yang berbeda.

Contoh menarik adalah soal pengelolaan perkakas untuk maintenance mesin. Di pabrik-pabrik di Jepang perkakas ditempatkan di suatu tempat yang mudah diakses semua orang yang memerlukan. Bila selesai digunakan alat akan dikembalikan ke tempat semula. Ini adalah prinsip seiri-seiton. Di Indonesia, begitu cerita ekspatriat yang saya temui, hal itu tidak bias diterapkan. Pengguna tidak mengembalikan perkakas sebagaimana mestinya setelah selesai bekerja. Perkakas sering rusak atau bahkan hilang, dan sulit untuk dicari siapa yang bertanggung jawab atas kerusakan/kehilangan itu. Untuk mengatasinya dia menyerahkan satu set perkakas kepada untuk setiap kelompok, dan menunjuk penanggung jawab pengelolaan perkakas tersebut. Cara ini berhasil. Tanggung jawab pengelolaan perkakas yang tadinya merupakan tanggung jawab kolektif diubah menjadi tanggung jawab personal, yang diberi tanggung jawab jadi lebih berhati-hati menjaga amanah yang dibebankan kepadanya.

Dalam berbagai forum yang melibatkan orang Indonesia dan Jepang saya selalu mengingatkan pentingnya saling pengertian dalam soal budaya dan kebiasaan antara ekspatriat Jepang dengan pekerja lokal. Tentu saya tidak berharap agar orang-orang Jepang itu mengerti dalam arti memaklumi kemudian menolerir kebiasaan-kebiasaan pekerja kita yang tidak cocok dengan sistem manajemen mereka. Yang saya harapkan adalah munculnya solusi kreatif seperti saya contohkan di atas.

Hal lain yang juga pernah kami diskusikan adalah soal upah, attitude, dan produktivitas. Regulasi pemerintah mengenai upah minimum sekarang sudah jauh lebih ketat dibandingkan sepuluh tahun yang lalu, khususnya terhadap perusahaan asing. Akibatnya, seperti yang sering dikeluhkan oleh para pebisnis asing, produk kita kehilangan daya saing di pasar internasional.

Saya tidak akan mengamini keluhan investor soal daya saing itu. Itu memang sangat bisa diperdebatkan. Boleh jadi itu cuma dalih mereka untuk mengeruk keuntungan yang lebih besar. Masalahnya, investor dengan kekuatan modal mereka punya berbagai alternatif dalam mengejar keuntungan. Bila tekanan untuk menaikkan upah buruh demikian tinggi sehingga melampaui kalkulasi ekonomis, mereka punya alternatif menyulih tenaga manusia dengan mesin melalui otomatisasi. Dalam jangka pendek pilihan ini membutuhkan tambahan investasi yang besar. Tapi dalam jangka panjang ini bias menguntungkan, khususnya bila tingkat kenaikan upah buruh sekitar 10% seperti sekarang ini. Bila banyak perusahaan melakukan hal ini, maka otomatis akan terjadi penurunan daya serap tenaga kerja sehingga angka pengangguran akan meningkat.

Saya melihat perlunya keseimbangan antara tuntutan menaikkan upah buruh dengan perbaikan attitude serta peningkatan produktivitas. Logika yang berbaik sangka pada kapitalisme akan mengatakan, bila produktivitas buruh naik, keuntungan perusahaan akan meningkat, otomatis kesejahteraan buruh akan diperbaiki. Yang tidak percaya pada logika itu setidaknya bisa berfikir bahwa perbaikan attitude dan peningkatan produktivitas akan menghidarkan penyulihan buruh dengan mesin.

Sudahkah hal ini difikirkan oleh organisasi buruh? Apakah memperjuangkan nasib buruh harus selalu bermakna melakukan gerakan politik menekan pemerintah dan penguasaha semata, tanpa pernah peduli dengan kualitas kerja mereka?

Saya bekerja pada sebuah perusahaan manufaktur plastic molding injection, sebuah perusahaan PMA Jepang. Perusahaan platic molding injection membuat produk plastik dengan cara melumerkan bijih plastik (resin), dan memasukkanya ke dalam cetakan (mold) dengan tekanan tinggi (injeksi) mencetaknya menjadi bentuk tertentu. Produknya digunakan secara luas sebagai kemasan, komponen elektronik, otomotif, medikal, dan lain-lain.

Di Indonesia ada banyak perusahaan sejenis. Bila kita berkunjung ke suatu kawasan industri, dengan mudah kita bisa menemukan perusahaan yang bergerak di bidang ini, baik yang merupakan perusahaan PMA maupun PMDN. Sebagian dari perusahaan itu berdiri sendiri, tidak mempunya hubungan khusus dengan klien-kliennya. Tapi tidak sedikit pula yang merupakan anak perusahaan atau sister company dari sebuah perusahaan yang mebutuhkan komponen plastik. Grup Modern yang dulu dikenal sebagai produsen film dan kamera Fuji misalnya, memiliki anak perusahaan plastic molding injection. Ada pula perusahaan yang memiliki divisi plastic molding injection secara internal seperti produsen kosmetik Mandom.

Perusahaan tempat saya bekerja ini adalah sister company dari Fumakilla, produsen obat nyamuk VAPE. Kami menyediakan kebutuhan plastik Fumakilla Indonesia seperti kemasan/cap aerosol, device obat nyamuk elektrik (mat dan liquid). Tapi produk utama kami adalah device obat nyamuk portable untuk dipasarkan di Jepang, Taiwan, dan Italia.

Ilustrasi Plastic Moulding

Ketika perusahaan ini mulai berdiri dan dalam persiapan operasi komersial awal tahun 2007, banyak kalangan bisnis Jepang di Indonesia yang mempertanyakan kenapa Grup Fumakilla baru mulai investasi di bidang plastik saat ini. Ya, seperti saya tulis di atas, sudah ada demikian banyak perusahaan sejenis, dalam berbagai skala, baik dengan modal asing, dalam negeri, maupun perusahaan terbuka. Memulai investasi di bidang ini saat ini mirip dengan menjadi penjual duren di musim duren. Sudah demikian banyak yang melakukan, sehingga sulit untuk menangguk untung besar.

Demikianlah. Ketika saya mencoba masuk ke pasar lokal, mencari order dari luar grup kami, saya merasakan kesulitan itu. Kalaupun ada order margin keuntungannya sangat tipis. Pengguna produk kita umumnya sudah paham betul seluk-beluk dunia ini. Mereka tahu berapa harga bijih plastik, ongkos tenaga kerja, ongkos produksi lain, sehingga harga jual produk kami nyaris sudah bias mereka tentukan. Karenanya sulit untuk mendapat untung yang memadai.

Di tengah kebingungan itu, pemilik modal yang juga Presiden Direktur di perusahaan induk kami di Jepang (Osimo Sangyo Ltd.) memberi gambaran kepada saya mengenai dunia ini. Di Jepang sendiri, cerita dia, ada ribuan perusahaan sejenis dengan berbagai skala. Tapi yang menangguk untung besar seperti perusahaan kami sangat sedikit. Kuncinya terletak pada inovasi.

Sejak mulai berdiri tahun 60-an, perusahaan ini mencoba bermain di berbagai sektor. Mulai dari kemasan, komponen otomotif, barang rumah tangga, kontruksi, medikal, dan olah raga. Situasinya mirip dengan yang saya ceritakan di atas; sulit meraih untung yang memadai. Profit mulai besar ketika perusahaan ini melakukan berbagai inovasi. Berbagai barang dari plastik yang saat itu belum dikenal, diciptakan. Di antaranya kemasan telur, strawberry, tiram, yang dijual ke supermarket yang saat itu juga baru mulai berkembang di Jepang.

Sebagai sister company dari Fumakilla Ltd. Jepang, perusahaan ini adalah salah satu tulang punggung dalam inovasi berbagai produk Fumakilla. Perlu diketahui bahwa device obat nyamuk elektrik mat pertama kali di dunia dibuat oleh Fumakilla. Fumakilla Jepang saat ini adalah produsen obat nyamuk dan kebutuhan rumah tangga terbesar nomor tiga di Jepang. Tapi khusus untuk device obat nyamuk portable yang sekarang kami produksi, Fumakilla tercatat sebagai penguasa pasar terbesar.

Di samping melakukan inovasi untuk produk Fumakilla, Osimo Ltd. Jepang juga mengembangkan produk olah raga (bersama Asics) dan medikal (bersama JMS).

Itulah jalan yang harus kami tempuh. Kami sadar bahwa sudah banyak perusahaan sejenis yang lebih dulu hadir di Indonesia dengan kekuatan modal yang jauh lebih besar. Satu-satunya jalan untuk bertahan hidup adalah dengan mengembangkan produk-produk baru dan menguasai pasarnya.

Berbagai interaksi dengan orang Jepang memberi saya pengalaman bahwa inovasi harus mampu menembus tembok-tembok virtual yang kadang membatasi ruang gerak kita seperti problem sembilan titik. Perusahaan-perusahaan Jepang banyak yang melakukan inovasi untuk mendukung core business-nya, tapi hasil inovasi itu justru membuka peluang bisnis baru.

Ketika masih menjadi mahasiswa S3 di Jepang, saya diminta membantu analisa spektrum inframerah untuk sebuah perusahaan bernama Toppan. Engineer yang melakukan analisa bersama saya menjelaskan bahwa mereka memperoduksi pelat semikonduktor yang merupakan basis monitor computer notebook. Mereka menemukan residu kimia yang diduga berasal dari sisa bahan pencuci dalam proses produksi mereka. Untuk memastikan unsur-unsur dalam residu itulah mereka membutuhkan analisa inframerah.

Sambil bekerja engineer tadi bercerita bahwa Toppan sebenarnya adalah perusahaan percetakan. Ya, percetakan kertas, untuk Koran, majalah, kemasan makanan, dan sebagainya. Mereka melakukan berbagai inovasi teknik percetakan hingga mampu mencetak pada skala mikro, bahkan sub-mikrometer. Nah, teknik ini belakangan ternyata berguna dalam dunia industri semikonduktor yang merupakan basis industri barang-barang elektronik. Teknik itu kemudian menjadi basis sebuah core business baru, yaitu “percetakan semikonduktor”.

Hari ini saya bertemu dengan kenalan baru, engineer di Osimo Ltd. Dia baru saja bergabung. Sebelumnya dia bekerja di sebuah perusahaan bernama Sailor. Saya mengenal perusahaan ini sebagai produsen take out robot yang digunakan untuk mengeluarkan produk dari mesin injeksi dalam bisnis plastic molding injection. Tapi setelah ngobrol dengan engineer tadi saya baru tahu bahwa core business perusahaan ini bukan memproduksi take out robot, tapi memproduksi alat tulis. Take out robot dikembangkan dalam proses produksi mereka untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi. Hasil inovasi itu kemudian membuka core business baru, mirip dengan kasus Toppan tadi.

Dalam bisnis, ketika sudah sukses di suatu bidang, kita kadang mencari-cari bidang baru di luar yang kita kerjakan saat ini. Tapi kita kadang luput melihat peluang baru itu dari bisnis yang saat ini kita geluti, karena kita kurang optimum melakukan inovasi. Jadi, coba lihat sekali lagi bisnis kita. Siapa tahu di situ ada peluang bisnis baru yang menunggu pengembangan.

Hiroshima, 6 September 2008
Mohon maaf, beberapa link yang saya berikan hanya tersedia dalam bahasa Jepang

Apa tugas Komisaris?

UU No. 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas menyatakan bahwa tugas Komisaris adalah melakukan pengawasan terhadap Dewan Direktur berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan. Wujud fungsi pengawasan itu antara lain, Komisaris berwenang memeriksa laporan keuangan perusahaan sebelum diserahkan ke RUPS. Demikian pula, Dewan Direktur wajib menyusun rencana kerja tahunan sebelum tahun buku dimulai, dan rencana kerja itu harus mendapat persetujuan Dewan Komisaris.

Faktanya di banyak perusahaan Dewan Komisaris tidak difungsikan. Lebih cenderung jadi pajangan semata. Ini terjadi, misalnya, bila pemegang saham duduk sebagai anggota Dewan Direktur. Secara de facto Dewan Direktur kemudian jadi memiliki kekuasaan yang sangat luas, tapi sekaligus berada langsung di bawah pengawasan pemegang saham. Dalam situasi seperti ini peran Dewan Komisaris nyaris tidak ada.

Karena posisinya yang demikian itu jabatan Komisaris tak jarang diberikan sebagai jabatan kehormatan belaka. Jabatan Komisaris lebih mudah diberikan karena jabatan ini tidak terlibat pada operasional perusahaan.

Pada BUMN jabatan Komisaris cenderung jadi “jabatan politik”. Artinya jabatan itu diberikan kepada orang-orang sebagai hadiah politik dari penguasa. Contohnya, Andi Arief mantan Ketua SMID yang pernah jadi korban penculikan Kopassus itu sekarang menjadi Komisaris PT Pos Indonesia. Jabatan ini diperoleh sebagai imbalan atas jasa-jasanya ketika menjadi manajer kampanye SBY-JK di daerah Lampung.

Pola-pola seperti ini banyak dilakukan. Karenanya banyak pejabat yang jadi Komisaris BUMN. Beberapa di antaranya malah merangkap di beberapa BUMN.

Tentu pola semacam ini banyak celanya. Seperti kata Menteri Keuangan, ini rawan konflik kepentingan. Bagi saya, ini adalah salah satu pola pemerasan partai politik terhadap BUMN. Ini adalah salah satu sumber tidak efisien dan tidak sehatnya perusahaan milik negara tersebut.

Sudah waktunya BUMN dibebaskan dari perannya sebagai mesin uang penguasa politik. Caranya dengan membebaskan BUMN dari orang-orang yang tidak kompeten yang ditunjuk melalui cara-cara politis itu.

Saya berdebat kecil dengan Prof. Yukiko Hirakawa dari Hiroshima University di satu sesi Joint Seminar on Technology Transfer yang diselenggarakan di ITB beberapa waktu lalu. Prof. Hirakawa mempresentasikan hasil survey yang dia lakukan terhadap pengusaha/ professional Jepang tentang presepsi mereka terhadap tenaga kerja Indonesia. Dalam presepsi orang Jepang, menurut survey tersebut, tenaga kerja Indonesia tidak punya banyak keunggulan, kecuali bahwa upah mereka murah. Selebihnya, mereka dianggap punya kemampuan analitik yang lemah, etos kerja serta disiplin yang lemah. Untuk memuluskan proses transfer teknologi Prof. Hirakawa menantang dunia industri dan pendidikan Indonesia untuk berbenah.

Pada diskusi itu saya tidak mencoba membantah data yang dia sajikan. Pertama karena saya sendiri juga tidak punya data tentang kualitas tenaga kerja kita. Kedua, bagaimanapun juga data yang disajikan itu adalah presepsi, sehingga masih perlu diuji kebenarannya di lapangan. Yang menarik dari situ justru bagaimana presepsi itu muncul.

Saya ingatkan Prof. Hirakawa bahwa yang terjadi sebenarnya mungkin kurangnya kesepahaman antara ekspatriat Jepang yang ada di Indonesia dengan pekerja lokal. Akibatnya mereka bekerja dalam ruang strereotype masing-masing. Saya melihat diperlukan adanya pihak yang mampu menjembatani komunikasi ini. Prof. Hirakawa mengakui bahwa orang-orang Jepang yang dikirim ke luar negeri pada umumnya memang tidak dipersiapkan untuk keluar dari Jepang. “Waktu mereka kuliah dulu mungkin mereka tidak pernah berfikir akan dikirim bekerja ke luar negeri.” katanya setengah bercanda. Ia juga mengakui bahwa tidak sedikit kesan buruk terhadap ekspatriat Jepang, seperti arogan, cerewet, dan kasar.

Sayangnya, meski setuju dengan pandangan saya, ia tetap bersikukuh bahwa kunci penyelesaiannya tetap ada di pihak Indonesia. Jepang, katanya, akan mencoba memperkecil jurang komunikasi tadi, tapi tidak akan menghabiskan banyak sumber daya untuk itu. Dalam banyak kasus, katanya, Jepang akan memilih negara di mana jurang tadi tidak demikian besar.

Keterbatasan waktu seminar membuat debat kecil kami terhenti. Tapi saya melihat persoalan jembatan komunikasi ini penting bagi perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia, dan tentu saja bagi orang-orang Indonesia yang bekerja di perusahaan tersebut. Kebetulan sebagai seorang pimpinan di perusahaan Jepang, salah satu peran saya adalah menjadi jembatan komunikasi tersebut. Mirip dengan hasil survey yang diungkapkan oleh Prof. Hirakawa, dalam berbagai kesempatan saya sering menampung keluhan ekspatriat Jepang tentang ketidakpuasan mereka terhadap pekerja lokal. Sebaliknya, saya juga sering menampung keluhan staf lokal tentang berbagai ketidakpuasan terhadap ekspatriat Jepang.

Perusahaan Jepang yang berinvestasi ke Indonesia beragam skalanya. Ada perusahaan besar yang sistem manajemennya sudah mapan, seperti Toyota, Panasonic, dan sebagainya. Kemapanan manajemen mereka meliputi kesiapan mereka untuk berkiprah di negara-negara di luar Jepang, termasuk persiapan SDM untuk keperluan tersebut. Namun ada juga perusahaan Jepang skala kecil-menengah yang ikut menanamkan modal di Indonesia. Perusahaan ini dikelola dengan manajemen semi-tradisional, cenderung bercorak kekeluargaan. SDM yang dikirim untuk mengelola perusahaan tersebut biasanya SDM pada level menengah-bawah di perusahaan induknya. Kemampuan yang mereka miliki lebih cenderung hanya kemampuan teknis, bukan manajerial.

Pada perusahaan besar dengan sistem manajemen yang sudah mapan, masalah-masalah seperti perbedaan budaya boleh jadi sudah diantisipasi dengan berbagai pendekatan manajemen. Namun perusahaan skala menengah-kecil, dengan berbagai keterbatasannya, cenderung mengabaikan masalah-masalah itu. Bagi mereka yang penting produksi dapat berlangsung. Pengembangan manajemen organisasi, SDM, dan sebagainya digarap seadanya.

Kembali ke data yang disajikan oleh Prof. Hirakawa tadi, saya sebetulnya bisa memahami kalau ada presepsi demikian di kalangan ekspatriat Jepang. Dari sudut pandang orang Jepang yang berdisiplin tinggi pemandangan di Indonesia boleh jadi akan terlihat tidak pada tempatnya. Contoh sederhananya adalah soal membuang sampah. Di perusahaan kadang saya masih menemukan sampah-sampah kecil seperti bungkus permen, dibuang sembarangan. Padahal perusahaan sudah menyediakan tempat sampah di berbagai tempat, dan selalu mengingatkan untuk membuang sampah pada tempatnya. Pernah suatu ketika saya menemukan karyawan yang meletakkan sampah di samping tempat sampah yang disediakan, bukan langsung membuangnya ke dalam tempat sampah. Sebuah tindakan yang sulit dicerna akal.

Banyak hal, yang bagi orang Jepang merupakan common sense, ternyata sulit untuk dipahami oleh staf lokal. Atau kalau dibalik, banyak hal-hal yang bertentangan dengan common sense yang kita praktikkan dalam kehidupan kita, dan ajaibnya kita tidak merasa terganggu dengan itu. Pola fikir dan peri laku ini terbawa melekat ke tempat kerja. Manajemen sebenarnya adalah kumpulan common sense belaka. Karenanya pola fikir dan peri laku yang bertentangan dengan common sense itu adalah gangguan yang nyata pada sistem manajemen. Ganguan ini menghambat pencapaian tujuan.

Sampai ke titik ini saya sebenarnya sepakat dengan pandangan Prof. Hirakawa tadi. Masalahnya adalah saya melihat orang-orang Jepang itu mau ambil mudahnya saja. Mereka berharap dapat mengumpulkan manusia-manusia qualified, siap pakai, baik dari soft skill maupun hard skill, lalu membangun sistem, dan sistem itu berjalan sesuai harapan. Idealnya memang seperti itu. Namun berinvestasi di dunia ketiga dengan harapan memperoleh SDM selevel negara maju jelas merupakan harapan yang berlebihan. Berinvestasi di negara berkembang seharusnya diiringi dengan kesiapan untuk menyisihkan investasi bagi keperluan pengembangan organisasi dan SDM.

Yang lebih parah, tak jarang saya temukan ekspatriat Jepang yang menjadikan stereotyping sebagai dalih untuk melempar tanggung jawab. Tanpa mau menganalisa pola kepemimpinan dan komunikasi yang diterapkannya dia dengan gampang menimpakan kesalahan pada staf lokal atas ketidaklancaran proses dalam manajemen. Pada saat yang sama, staf lokal juga tidak mau begitu saja disalahkan. Maka lingkaran setan saling lempar tanggung jawab itu terus menerus menjadi duri dalam daging pada sistem manajemen.
Saya memandang perlunya lapisan penyangga dalam manajemen perusahaan Jepang di Indonesia. Lapisan ini diisi oleh orang Indonesia yang mengerti budaya dan system manajemen Jepang. Yang kemudian mampu menerjemahkannya menjadi sesuatu yang bisa dipahami oleh staf lokal. Sebaliknya, lapisan ini pada saat yang sama juga perlu menjelaskan hal-hal yang merupakan karakteristik lokal kepada para ekspatriat Jepang.

Pola inilah yang coba saya terapkan di tempat saya bekerja. Adalah sebuah kebetulan yang menguntungkan bahwa saya bergabung di perusahaan ini tepat ketika perusahaan sedang mempersiapkan diri untuk beroperasi secara komersial. Karenanya saya bisa turut terlibat merancang sistem manajemennya. Prinsip yang saya anut adalah bahwa sesungguhnya segala sesuatu yang dianggap sebagai karakter khas budaya perusahaan Jepang tak lebih dari kumpulan common sense. Maka mengadopsi semua itu pada dasarnya bermakna bahwa kita sedang menghidupkan (kembali) common sense kita, bukan sekedar menjadi pengekor budaya asing.

Sejauh ini sistem kecil yang saya bangun berjalan cukup baik. Mudah-mudahan ia bisa berjalan dengan baik pula ketika organisasi perusahaan membesar nanti. Kuncinya, sejauh yang saya sadari, adalah kepercayaan, baik dari pihak pemegang saham, manajemen di perusahaan induk, maupun karyawan yang merupakan bawahan saya.

Dengan UU ini ada beberapa pasal yang isinya harus diubah, dan formatnya berupa urutan tiap pasal juga mesti berubah.

Dalam penjelasannya UU ini disebutkan mengakomodasi penggunaan teknologi modern. Salah satunya adalah soal penggunaan alat komunikasi, seperti video conference. Dengan UU ini Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) boleh dilaksanakan dengan teleconference.

Tapi anehnya, masih pada pasal yang sama, kekunoan tetap dipertahankan. Pemanggilan peserta RUPS harus dilakukan dengan surat tercatat. Hari gini? Kenapa penggunaan fax., atau email tidak diakomodasi sekalian?

Jepang adalah salah satu investor asing yang paling banyak menanam modal di Indonesia. Namun sayang, perusahaan Jepang terkenal sukar ditembus oleh mitra lokal. Pengusaha Jepang dikesankan lebih suka memilih sesama mereka sebagai mitra. Ini tidak hanya menyangkut hal-hal besar, tapi termasuk yang kecil-kecil. Untuk sekedar memesan tiket pesawat, misalnya, tak jarang orang-orang Jepang hanya mau menggunakan agen perjalanan yang dikelola oleh orang Jepang juga.

Mengapa perusahaan Jepang demikian sulit untuk ditembus oleh mitra lokal? Masalah ini sedikit banyak terkait dengan karakter khas orang Jepang yang sulit percaya pada orang luar. Dalam budaya Jepang ada konsep uchi dan soto. Konsep ini mengandaikan eksistensi lingkaran kekerabatan, di mana orang-orang yang merupakan kerabat berada di dalam lingkaran (uchi), dan yang selain itu berada di luar (soto). Dalam konteks orang Jepang yang berada di Indonesia untuk berbisnis, uchi adalah kalangan mereka sendiri, sedangkan orang-orang lokal dianggap soto. Bisa dimaklumi kalau mereka merasa lebih nyaman berinteraksi dengan sesama dalam bisnis.

Namun sebenarnya dalam bisnis hal itu bukan faktor utama. Secara universal faktor yang paling menentukan dalam bisnis adalah profit (keuntungan). Dalam konteks pemasokan kebutuhan perusahaan, faktor yang dipertimbangkan adalah harga (cost), kualitas (quality), dan layanan (delivery). Secara umum, memilih perusahaan memilih perusahaan Jepang sebagai mitra (pemasok) berakibat harga tinggi. Ini sudah disadari betul oleh semua pebisnis Jepang. Mereka memilih perusahaan Jepang sebagai pemasok karena pertimbangan dua faktor terakhir.

Dalam hal kualitas, industri Jepang, khususnya industri manufaktur memiliki karakter yang kuat serta unik. Mereka memiliki konsep monozukuri yang merupakan ruh dalam pembuatan barang (produk). Pimpinan senior perusahaan induk saya yang orang Jepang sering mengingatkan saya tentang konsep ini dalam bahasa sederhana: “kita membuat barang dengan hati.” Sederhananya, setiap barang dibuat dengan semangat untuk menghasilkan produk yang terbaik, langsung dari tangan si pembuat, (shokunin).
Yang secara kasat mata bisa kita lihat dari konsep di atas adalah produk yang baik secara menyeluruh, termasuk pada detil-detilnya. Celakanya, ini seringkali kontras dengan konsep yang dianut produsen kita. Produsen kita sering terkesan hanya peduli pada bentuk luar suatu produk, sementara detil-detil termasuk fungsi fundamentalnya diabaikan. Inilah salah satu alasan utama kenapa orang Jepang lebih nyaman dengan produk dari sesama mereka, karena mereka sudah saling paham dengan tuntutan kualitas.

Dalam hal layanan tuntutan orang Jepang juga khas. Mereka betul-betul menerapkan prinsip bahwa pelanggan adalah raja. Kebutuhan pelanggan disampaikan dengan kualitas serta pada waktu yang dikehendaki pelanggan. Pada keadaan di mana hal itu tidak bisa dipenuhi, mereka memberi tahu ke pelanggan disertai permintaan maaf. Demikian pula ketika ada keluhan pelanggan, mereka senantiasa menjawabnya terlebih dahulu dengan permintaan maaf disertai upaya untuk mencari solusi.

Hal ini lagi-lagi berbeda dengan perilaku banyak pemasok lokal. Di perusahaan tempat saya bekerja saya sering menemukan pemasok yang tidak memberi kabar apa-apa meski jadwal pengiriman sudah lewat. Mereka baru memberi alasan ini dan itu setelah kita hubungi. Terlebih, dalam menjawab keluhan, mereka bersikap defensif, mengelak dari tanggung jawab.

Hal di atas erat kaitannya dengan masalah kepercayaan (trust). Orang Jepang yang bisnisnya berbasis pada shinrai/shinyou (kepercayaan) akan sulit menjalin hubungan bisnis dengan orang yang tidak menganggap penting aspek itu. Untuk menjembatani hal itu perusahaan non-Jepang tak jarang mempekerjakan orang Jepang untuk melayani pelanggan mereka dari perusahaan Jepang.

Meski terlihat sangat khas, tuntutan layanan prima dari pemasok yang diuraikan di atas sebenarnya adalah hal yang bersifat universal dalam industri manufaktur modern. Hal tersebut, misalnya, adalah merupakan salah satu prinsip dasar manajemen yang diterapkan dalam ISO 9001. Penerapan prinsip-prinsip itu membuat perusahaan-perusahaan Jepang mampu menjadi pemimpin dalam industri manufaktur dunia. Artinya, menyesuaikan diri dengan sistem yang demikian itu tidak hanya membuat kita menjadi andal dalam memasok kebutuhan perusahaan Jepang, tapi otomatis membuat kita siap untuk melayani pelanggan manapun.

Di atas telah dikemukakan bahwa kita punya keunggulan dari sisi harga. Selanjutnya dibutuhkan perbaikan dari sisi manajemen. Pembenahan ini mutlak perlu dilakukan agar kita bisa memperoleh manfaat lebih dari masuknya investasi asing. Agar dunia industri kita tidak sekedar bermakna sebagai tempat perakitan dengan tenaga kerja murah sebagai daya tarik.